pdf文档猴子管理法(一)哪里来的猴子

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猴子管理法(一)哪里来的猴子?《Who'sgotthemonkey》是BillOncken写的。Oncken认为一位管理者的时间可分三段:一是处理上司给的事、二是处理系统上的事、三是处理自己决定的事。上司是指直接上司及间接上司含股东及董事们。系统是指因你的职位而需发生关系的其它部门主管或公司外人员。自己决定的是指其它各种自己可以决定要不要做的事。最有弹性的时间是自己决定的事、而自己的时间又分两大类:自己给自己的事和下属给的事。Oncken讲的故事就是针对下属给的事。因为下属给的事应不是你该做的,所以Oncken给它命名猴子。他所谓的“猴子”,是指“任务、待办事项”。回想一下,你是否有过这样的情形:你在走道上碰到一位部属,他说:“经理,您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题,你看这个事情怎么解决?”在通常的情况下,你会如何回答?比较常用的回答方式是两种:一种是:“我想一想,一会儿我再告诉你”。另外一种是,你就直接跟他讲,这件事应当如何如何处理。我们每天都会碰到大量这类事,但你想过没有,这是一场不知不觉的“阴谋”,这场阴谋就是“逃避责任”和“回避风险”。我叫它“反授权”。在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样,或者做那样的事,你一天八小时应当足以完成这些事,但事实上你会发现,只要我们一当上经理或者管理人员,你就发现你的时间完全不够用。问题是,为什么我们做经理的总是累得要死,总是发现没时间,可做下属的却总是没事干呢?我们可以分析一下,我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当布置好的,各有各的工作,各有各的责任,也就是各有各的猴子。但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢?谈话之前,猴子原本在部属的背上,谈话时彼此讨论,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上。下属请示你的时候,如果你的回答是第一种:“我想一想一会再告诉你。”那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:“领导,这个问题您考虑的怎么样了?”注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢?现在是他来问你,你考虑得怎么样了?!第二种情况下又如何呢?你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这个事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你:“那不是你告诉我这样去做的吗?”在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢?或者说是你管理他,还是他管理你呢?所有这些,只是发生在下属请示你之后,一切就都改变了。经过分析现在你明白了:责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,就会跳到你的身上。然后,你就不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日。一旦所有下属的猴子跳到了你的身上,你就要加班加点工作,累得要死。可悲的是,你还沉浸在一种虚荣之中:下属凡事请示我,说明我在他们心中重要,说明他们尊敬我呀!现在你明白了吧,这是一场阴谋!为什么那么多下属喜欢凡事都请示你?因为那是一种“回避风险,逃避责任”最好办法。任务失控、管理者抓狂以及员工原地踏步的蛀牙原因都一样,都可以用猴子管理来解释,主要三个方面:1、精明员工的反向授权。2、急躁管理者的管理向下错位。3、批评式管理导致员工缺乏改善。如果将上级换成“家长”,下级换成“孩子”,这样的情行难道不也常出现在你我的家庭中吗?场景1:孩子遇到问题,不加思考就去找父母:“爸,这个题目怎么做啊?妈,衣服怎么穿啊?”父母旋即背起本应是孩子背的“猴子”——即孩子应该做的事情。这不就是“反向授权”?场景2:妈妈看到孩子蹩脚的整理文具,心急如焚,于是挽起袖子亲自上阵,说着“你去喝水,我来收文具!”,背起了本应该是孩子背的“猴子”。这不就是“管理向下错位”?场景3:孩子尝试着去做,父母不满意,一脸不耐烦,甚至一顿铺头盖脸地批评。于是,孩子就不敢尝试不敢创新了,“猴子”自然由父母全权背了起来。这不就是“丧失改善”?有多少次,我们在剥夺孩子管理自己“猴子”的机会?很多父母在这方面,比起企业中蹩脚的上级,有过之而无不及。管理猴子究竟有哪些实用技巧,如何培养下属如何锻炼孩子,我们将在下一期进行探讨。

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日期:2021-04-30
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